다임러와 더불어 아웃소싱의 위험을 보여주는 대표적인 사례는 보잉의 787 드림라이너 개발입니다. 보잉은 항공기 설계와 생산의 상당 부분을 외부 협력업체에 맡겼습니다. 비용을 줄이고 개발 속도를 높이려는 전략이었지만 결과는 기대와 달랐죠. 협력업체 사이의 조율이 복잡해졌고, 개발 일정은 지연됐으며, 비용은 크게 증가했으니까요.
이 사례를 분석한 연구자들은 보잉이 업무를 여러 기업에 나누어 맡기는 과정에서 중요한 사실을 간과했다고 지적합니다. 항공기 개발은 부품을 각각 잘 만드는 것만으로 완성되지 않습니다. 부품들이 어떻게 연결되고 상호작용하는지에 관한 통합적인 지식이 필요하죠. 그런데 업무를 외부에 넘기는 과정에서 그 지식을 연결하고 조정하는 역량이 약화된 것입니다.
아웃소싱에는 근본적인 함정이 있습니다. 업무는 외부에 맡길 수 있지만, 업무들이 서로 연결되는 방식을 이해하고 판단하는 책임은 절대 외부에 맡길 수 없습니다. 특히 조직 내부에 책임 소재가 불분명하거나 부서 간 협업이 원활하지 않다면 외주업체를 투입한다고 문제가 사라지지 않습니다. 오히려 기존의 갈등 관계에 외주업체라는 이해관계자가 하나 더 추가돼서 문제를 더 복잡하게 만들죠.
성과를 평가하는 기준에도 양측의 시각차가 있습니다. 외주업체는 계약에 명시된 처리 건수나 대응 시간을 충족하는 데 집중합니다. 하지만 기업은 고객 만족이나 업무 생산성의 향상을 추구하죠. 그러니 외주업체가 일을 잘할수록 오히려 조직 전체의 문제가 가려지는 역설적인 상황이 발생하고 맙니다.
그렇다면 아웃소싱을 절대 하지 말아야 할까요? 그렇지는 않습니다. 표준화된 업무나 일시적으로 필요한 전문기술은 외부에 맡기는 것이 합리적입니다. 다만 무엇을 외부에 맡기고 무엇을 내부에 남길 것인지 구분해야 하죠. 특히 경쟁우위의 원천이 되는 지식, 고객을 이해하는 능력, 여러 기능을 통합하는 역량까지 외부에 넘겨서는 안 됩니다.
사람이 하던 업무를 AI에게 일임할 때도 아웃소싱 여부를 결정하는 기준을 적용해야 합니다. 업무의 원리와 업무 흐름을 이해하는 사람이 없다면 AI에게 의존해서 당장의 비용을 절감할 수는 있지만 미래의 환경 적응력을 떨어뜨릴 수 있음을 경계해야 합니다.
아웃소싱은 조직의 문제를 치료하는 방법이 아니라 특정 업무를 수행하는 방법 중 하나로 이해해야 합니다. 오늘은 아웃소싱하는 업무 하나를 떠올려 보세요. 그리고 이 질문에 답해 보시기 바랍니다. "내일 당장 외주업체가 사라진다면 우리는 이 업무를 이해하고 통제할 수 있을까?"
답이 '아니요'라면 비용을 얼마나 절감했는지보다 내부에서 어떤 역량을 잃어버렸는지부터 살펴봐야 합니다. 외부에 일을 맡기는 것은 효율을 높이는 선택일 수 있지만, 외부에 의존해야만 조직이 돌아간다면 그것은 효율이 아니라 심각한 취약점입니다. (끝)
