재미있는 것은 한 사람에게도 상황에 따라 다른 리더십이 필요하다는 점입니다. 15년차 부장이라도 익숙한 업무에서는 전문가이지만 새로 도입된 AI 도구 앞에서는 초보자일 수 있죠. 그러니 “김 부장은 베테랑이니까 자율적으로 맡긴다”는 식의 접근은 옳지 않습니다. 리더가 봐야 할 것은 그 사람의 직급이나 연차가 아니라 ‘이 과업에 대한 현재의 역량과 자신감’입니다.
구글의 ‘프로젝트 옥시전(Project Oxygen)’에서도 비슷한 시사점을 찾을 수 있습니다. 구글은 좋은 관리자의 중요한 행동으로 코칭과 경력 개발을 꼽았습니다. 흥미로운 사실은 엔지니어들이 기술적인 문제에서는 마이크로매니징을 싫어했지만, 자신의 경력에 대해서는 관리자가 적극적으로 관심을 가져주기를 원했다는 점입니다. 무엇을 다루느냐에 따라 리더로부터 받고 싶은 관리 방식이 달랐던 겁니다.
여기서 잠깐! “사람마다 다르게 대하라”는 말을 "편애하라"는 말로 오해해서는 안 됩니다. 실제 연구에서도 리더가 구성원을 다르게 대할 때 그 차이가 성과와 기여도 같은 납득할 만한 근거에서 비롯되면 팀의 협력은 높아지고 서로 깎아내리는 행동은 줄었습니다. 반대로 그 차이가 리더의 개인적인 호감에서 비롯되면 정반대 결과가 나타났습니다.
그래서 좋은 리더십의 핵심은 ‘동일한 대우’가 아니라 ‘동일한 원칙 하에 필요한 만큼 다르게 지원하는 것’입니다. 존중의 수준, 평가의 원칙, 기회의 문은 같아야 하지만, 누구에게 얼마나 설명할지, 얼마나 질문할지, 얼마나 맡겨둘지는 달라야 합니다.
공정함은 모든 사람에게 같은 크기의 신발을 나눠주는 것이 아닙니다. 각자가 제대로 걸을 수 있는 신발을 주는 것임을 기억하기 바랍니다. (끝)
