이럴 경우, 위험에 처하는 것은 해당 직원이 속한 팀만이 아닙니다. 그를 평가하고 보상하는 상사의 리더십도 시험대에 오르죠. 평범한 직원에게는 엄격하고 실적이 좋은 직원에게는 느슨한 기준을 적용하는 모습을 보이면서 구성원들에게 '평가의 공정성'을 말할 수 있을까요?
그리고 성과가 누구에 의해 만들어졌는지 잘 따져야 합니다. 리더의 이름으로 보고되는 실적에는 팀원들의 노력과 동료 부서의 협력이 들어 있으니까요. 실적은 리더 개인의 능력을 증명하는 자료로 사용하면서, 그 과정에서 드러난 리더십 문제는 팀원들의 적응력 부족이라 간주한다면 이런 모순이 또 어디 있을까요?
성과가 좋다는 증거는 존중하되 그 사람이 주변에 미치는 영향에 관한 증거도 같은 무게로 살펴야 합니다. 한쪽의 사실이 다른 쪽의 사실을 지워주지 않으니까요.그렇다고 팀원들이 리더십에 불평을 한다는 이유만으로 누군가를 나쁜 리더라고 단정해서도 안 됩니다. 리더가 높은 기준을 요구하는 과정에서 직원들의 불만을 야기할 수 있으니까요.
그렇기에 평가는 더 정교해야 합니다. 실적에 관한 판단과 협업 행동에 관한 판단을 각각 기록해야 합니다. 인정할 성과는 분명히 인정하되, 고쳐야 할 행동에는 별도의 개선 요구와 확인 절차가 있어야 합니다. 그래야 무엇을 잘했고 무엇을 바꿔야 하는지 당사자도 정확히 알 수 있죠.
이 기준은 승진을 판단할 때 더욱 중요합니다. 지금까지 얼마나 많은 일을 해냈는지(실적)만으로 승진 결정을 내려서는 곤란합니다. 그에게 더 많은 권한을 맡겼을 때 다른 구성원들이 어떤 조건에서 일하게 될지도 평가해야 합니다.
성과가 뛰어난 사람을 알아보는 눈 뿐만 아니라, 그 사람을 평가하는 데 빠진 것이 무엇인지 알아보는 눈도 리더에게 필요합니다. (끝)
