그렇다면 업무 위임(일 시키기)은 어떻게 해야 할까요?
첫째, 업무를 주기 전에 성장 기회를 설명해야 합니다. “이 일 좀 해줘”라고 말하지 말고 왜 그에게 업무를 맡기는지 알려줘야 합니다. “이번 프로젝트에서 고객 인터뷰를 주도해 보면 고객을 설득하는 역량을 키울 수 있을 거야"라고 말입니다. 직원들은 추가 업무보다 자기 미래를 위한 기회에 기꺼이 몰입합니다.
둘째, 리더의 머릿속에만 있는 맥락을 꺼내 보여줘야 합니다. 리더에게 당연한 기준이 직원에게는 보이지 않을 수 있습니다. 이 일이 왜 중요한지, 누가 결과의 영향을 받는지, 무엇을 반드시 지켜야 하는지, 좋은 결과물이 어떤 모습인지 설명해야 하죠. 맥락이 없으면 직원은 빈칸을 추측으로 채우고, 그 순간부터 결과는 리더의 기대와 멀어집니다.
셋째, 마감을 모호하게 말하면 안 됩니다. “가능한 한 빨리”, “시간 될 때”, “다음 주 중에”라는 말은 옳지 않습니다. “목요일 오후 3시까지 초안을 공유해 주세요”라고 말해야 하죠. 구체적인 마감은 압박이 아니라 우선순위를 조율케 하는 장치입니다. 여기에 "그때까지 초안 작성이 안 될 것 같으면 미리 나에게 알려줘"라고도 해야 합니다.
넷째, 맡긴 뒤에는 나 몰라라 해서는 안 됩니다. 위임과 방임은 다르죠. 시작할 때 중간 점검 시점을 합의하면 직원의 자율성을 해치지 않으면서도 방향이 크게 틀어지는 불상사를 막을 수 있습니다. 중간 점검은 감시가 아니라 조기에 수정을 가할 수 있는 기회라고 봐야 합니다.
다섯째, 결과물만 평가하지 말고 본인의 일 시키는 방식을 돌아봐야 합니다. 프로젝트가 끝났다면 “무엇이 잘됐는가?”, “어디에서 막혔는가?”, “내가 어떤 정보를 더 제공했어야 했는가?”를 함께 묻는 것이 좋죠. 성과가 부족했다고 해서 모든 책임을 실무자에게 돌리면 다음에 일을 시킬 때도 똑같이 실패합니다. 리더 역시 자신의 설명, 지원, 점검 방식을 학습해야 한다는 걸 기억하세요.
보통의 리더는 일을 맡기고 결과물을 얻습니다. 훌륭한 리더는 일을 맡기고 사람을 성장시킵니다. 위임의 진짜 성과는 보고서나 프로젝트 결과물이 아니라, 다음번에는 더 적은 도움으로 더 나은 판단을 내릴 수 있는 직원 자체입니다. 위임은 일을 덜어내는 방법이 아니라 미래의 리더를 육성하는 기술입니다.
