여러분은 경쟁이 사람을 분발하게 만든다고 믿습니까? 경쟁자가 있어야 실력이 늘고, 경쟁에 독려된 직원들이 열심히 뛰면 회사의 성과도 좋아진다고 믿는지요?
하지만 ‘개인이 더 잘한다’와 ‘조직이 더 잘된다’ 사이에는 생각보다 큰 간극이 있습니다. 와튼스쿨의 헤닝 피준카 교수와 동료 연구자들은 1996~1997시즌부터 2018~2019시즌까지의 NBA 경기 자료를 활용하여 선수가 개인적인 라이벌을 상대할 때와 그렇지 않을 때를 비교했습니다. 그랬더니, 라이벌을 만난 선수의 득점은 약 1점, 평균 대비 약 5% 높았습니다. 여기까지만 보면 경쟁을 독려할 만하죠.
하지만 그 선수가 코트에 있는 동안 팀의 득실점 효율을 나타내는 ‘넷 레이팅’은 오히려 낮았습니다. 개인 기록은 개선됐지만 팀 성과는 나빠졌던 것입니다. (넷 레이팅(Net Rating)은 공격·수비 기회를 각각 100번으로 환산했을 때, 우리 팀이 상대 팀보다 몇 점을 더 얻었는지를 나타내는 지표임) 연구진은 무리하게 위험을 감수하려 하고 해당 선수에게 지나치게 의존하기 때문이라고 그 이유를 설명합니다
그런데 말입니다. 여기서 주목할 대상은 경쟁 자체보다 ‘저 사람만큼은 이겨야 한다’는 개인적인 라이벌 의식입니다. 목표를 향해 노력하는 마음에 특정 상대를 꺾으려는 욕구가 끼어들면 무엇을 성과라고 여기는지부터 달라지기가 쉽습니다. 고객에게 필요한 일을 하는 것보다 상대보다 돋보이는 일을 하려고 하죠.
경쟁사 영업사원에게 연달아 계약을 빼앗긴 직원이 이번에는 반드시 이기겠다며 큰 폭의 할인과 무리한 납기를 약속한다고 가정해 보세요. 계약 건수는 늘겠지만 이익은 줄어들 겁니다. 게다가 생산팀과 고객지원팀의 부담은 커질 수밖에 없죠. 그런데도 리더가 수주 실적만 보고 그 직원을 칭찬하면 어떻게 되겠습니까?
직원들 간의 경쟁을 독려하기 전에 먼저 점검할 것이 있습니다. 직원들이 이기려고 애쓸 그 지표가 회사의 목적을 제대로 담고 있는가를 잘 살펴야 합니다. 영업사원들 간에 매출 순위를 겨루게 한다면 이익과 고객 유지도 함께 살펴야 하죠. 처리 건수를 비교한다면 오류와 재작업이 늘지 않았는지도 확인해야 합니다. 우리 부서의 좋은 지표가 다른 부서의 지표에 나쁜 영향을 미치는지도 살펴야 하죠.
경쟁을 강조하기 전에 평가 기준부터 보완하기 바랍니다. 골대를 잘못 세워 놓고 열심히 뛰라고 독려해서는 곤란하니까요. (끝)
*참고논문 Thomas, A., Piezunka, H., & Dahlander, L. (2026). Outshining your rival: Interpersonal rivalry and its effects on organizational contributions. Organization Science. Advance online publication.
