이러한 행동 통합이 잘 이뤄지는 경영진에서는 갈등이 낮은 수준에서 중간 수준으로 높아지는 구간에 생산성도 높았습니다. 분석에 따르면 7점 척도의 갈등 점수가 이 구간에서 1점 높을 때 생산성은 약 34% 높았습니다. 반면 협력 수준이 낮은 경영진에서는 생산성이 약 15% 낮았습니다. 

예를 들어, 영업담당 임원은 가격 인하를, 재무담당 임원은 가격 유지를 주장한다고 해보죠. 서로 고객 이탈 자료와 원가 자료를 공개하면서 논쟁하면 할인 대상과 조건을 정교하게 만들 수 있습니다. 하지만 자료는 일절 보여주지 않고 자기 부서 실적만 앞세운다면 논쟁은 생산적으로 진행되지 못하고 그저 샅바싸움 같은 소모적인 대립이 되기 쉽죠. 이것이 이 연구의 시사점 중 하나입니다.

두 번째 분석은 ‘우리는 어려움을 이겨낼 수 있다’는 경영진의 믿음에 관한 것이었습니다. 연구진은 새로운 어려운 과제를 성공적으로 수행하고, 앞으로의 도전을 극복할 수 있다고 얼마나 확신하는지 물었습니다. 이를 ‘회복탄력성 효능감’이라고 부릅니다.

흥미롭게도 협력 수준이 낮은 경영진에서는 갈등이 중간 수준에서 높은 수준으로 갈수록 이런 효능감이 높아지는 관계가 나타났습니다. 연구진은 치열한 논쟁에 노출되면서 긴장에 적응하고, 팀 안에 여러 관점과 대안이 있음을 깨닫기 때문이라고 설명합니다. 

그런데 ‘임원들끼리 싸움을 붙이면 강한 조직이 된다’고 단순하게 결론 내리면 곤란합니다. 자신감과 생산성은 차원이 다른 결과치이기 때문입니다. 갈등을 버틸 자신이 생겼다고 회사 실적까지 좋아지는 것은 아니니까요. 

리더가 해야 할 일은 서로 다른 의견들이 의사결정을 개선하도록 하는 것입니다. 실제로 이 연구에서도 최고경영자가 신뢰와 협력을 장려할수록 경영진의 행동적 통합 수준이 높았습니다. 회의의 목적은 서로 다른 의견을 하나의 의견으로 합치는 게 아닙니다. 서로 다른 의견들이 더 나은 의사결정을 만들드록 하는 것이 회의의 목적입니다.  (끝)

*참고논문
Kim, K. Y., Atwater, L., Peterson, R. S., Clark, K. D., Ugwuanyi, I., & Baik, K. (2026). A contingency model of top management teams’ task conflict and organizational-level outcomes: Evidence for a curvilinear relationship. Journal of Leadership & Organizational Studies, 33(1), 67–90.