그렇다면 “Push를 버리고 Pull을 실천하라"는 게 옳은 방향일까요? 그렇지 않습니다. 3,875명의 리더를 추가로 분석해 보니 Push와 Pull이 모두 낮은 리더 밑에서는 조직의 전략적 목표 달성에 대한 직원들의 확신과 직장 만족도가 모두 낮았습니다. Push만 높은 경우 두 지표가 올라갔고, Pull만 높으면 특히 만족도가 높아졌죠. 하지만 가장 뛰어난 결과는 Push와 Pull이 모두 높을 때 나타났습니다.
Push와 Pull이 모두 낮은 리더의 경우 ‘회사가 전략적 목표를 달성할 것’이라고 강하게 확신한 직원은 13%에 불과했습니다. 두 역량이 모두 높은 경우에는 63%로 뛰었죠. 직장 만족도 역시 22%에서 62%로 크게 상승했고요.
이 결과가 의미하는 바는 분명합니다. Pull과 Push는 서로 모순되지 않습니다. 충분히 토론하는 것(Pull)과 토론을 끝내는 것(Push)도 마찬가지입니다. 좋은 리더는 의견을 구하지만 모든 의견이 일치할 때까지 기다리지는 않습니다.
중요한 것은 'Pull이 중요하다, Push가 중요하다'가 아니라 '언제 Pull을 멈추고 Push로 전환할 것인가'를 알아차리는 능력입니다. 아직 문제를 탐색하는 단계라면 Pull이 필요합니다. “여러분은 어떻게 생각합니까?”라고 물어야 하죠. 그러나 방향이 결정됐고 실행만 남았다면 질문이 달라져야 합니다. “누가, 무엇을, 언제까지 하겠습니까?”라고 Push해야 합니다.
공감을 잘하는 리더가 좋은 리더이지만 공감을 핑계 삼아 결정과 책임을 미루는 리더는 좋은 리더가 아닙니다. 리더십은 직원들의 기분을 좋게 만드는 기술이 아니라 직원들을 기꺼이 움직이게 하되 필요할 때는 '반드시 움직이게' 하는 기술입니다.
계속 “어떻게 생각하세요?”라고 묻고만 있는 사안이 있다면 이렇게 자문해 보세요. “이 문제는 의견을 더 들어야 할 단계인가, 아니면 결정하고 밀어붙여야 할 단계인가?” Pull의 시간과 Push의 시간을 잘 구분하는 것이 리더의 융통성입니다.
*참고기사
Joseph Folkman, “To Get Results, the Best Leaders Both Push and Pull Their Teams,” Harvard Business Review, May 24, 2022.
